De impact van L&D aantonen? Vergeet het!
Het hoofdpijndossier dat L&D heet
Daar willen we natuurlijk meer van weten. Ik ging in gesprek met Guus over zijn boek en zijn visie. Leren organiseren verschijnt eind september en is de ultieme gids voor een slimmere, betere en klantvriendelijkere L&D-afdeling. En die is hard nodig. Voor veel organisaties blijkt L&D een waar hoofdpijndossier.
‘Komt je organisatie voorbij de 300 of 400 medewerkers, dan bereik je onvermijdelijk het punt waarop je leren meer moet coördineren en organiseren. Naast opleidingsvragen komen er bijvoorbeeld verzoeken voor een compliance training, een inspirerend talentprogramma en alles daar tussenin,’ legt Guus uit.
‘Een L&D-afdeling is een complex onderdeel binnen HR. HR-directeuren hebben niet altijd volledig zicht op de uitdagingen. Leren kan namelijk niet eenvoudig door HR alleen worden geregeld; het vereist samenwerking en een duidelijke rolverdeling met de business, wat het extra uitdagend maakt.’
Op papier valt de bedrijfsvoering van L&D onder de verantwoordelijkheid van een L&D-manager. Afhankelijk van de grootte en context van de organisatie werken ook senior L&D-adviseurs, HR-managers of HR-business partners mee aan het organiseren en positioneren ervan. Er zijn geen standaardoplossingen voor de inrichting, aangezien de context te bepalend is. Guus ziet echter wel klassieke valkuilen.
De rol van reactief loket
‘Veel L&D-afdelingen zijn te reactief en functioneren als een loket. Iedereen met een vraag kan aankloppen, waardoor je agenda vooral wordt bepaald door urgente operationele vraagstukken die niet altijd even belangrijk zijn. Denk aan een teamleider die iets wil met een cursus timemanagement.’
Dit reactieve karakter zorgt ervoor dat L&D-afdelingen vaak niet aan strategische doelen toekomen. Terwijl die wens om op strategisch niveau mee te doen er wel is. Hierdoor blijft een L&D-afdeling meer een uitvoerende dan een sturende kracht binnen een organisatie.
Word die strategische gesprekspartner
‘Wat we met L&D te doen hebben, is dat we proactief en structureel met het senior management aan tafel gaan zitten. Kijk samen welke uitdagingen voortvloeien uit de strategie in relatie tot het werk en onze medewerkers. Wat moeten we nu al organiseren om voorbereid te zijn op toekomstige uitdagingen?’
‘Die gesprekken met het senior management moet je zelf gaan initiëren. De meest geschikte vorm hangt deels af van de bestaande gesprekstructuren. Graaf geen nieuw kanaal als er al een rivier is waarop je mee kunt varen. Begin met directeuren die ontvankelijk zijn en hun agenda vrij willen maken. En accepteer het wanneer nog niet iedereen behoefte heeft aan een strategische sparringpartner. Na verloop van tijd zal dit vanzelf uitbreiden als een olievlek.’
‘Door aan tafel te komen kun je je meerwaarde als L&D-afdeling laten zien. Niet door te praten over wat medewerkers moeten leren of om de impact van een training aan te tonen. Dat is minder boeiend. Praat over onderwerpen die het senior management wel interessant vindt. Van een hoog medewerkersverloop tot het maken van te veel productiefouten of een lange inwerktijd. Praat de taal van de business en probeer te achterhalen wat de echte problemen in de organisatie zijn en wat je te doen hebt.’
‘L&D’ers denken nog te vaak dat ze een mooie leeroplossing moeten maken en daar de impact van moeten aantonen. Terwijl het erom gaat dat er een positieve verandering in de organisatie tot stand komt. Zie je bijvoorbeeld dat het aantal klachten afneemt? Is het verloop onder medewerkers daadwerkelijk lager geworden?’
Dappere keuzes maken
Het lastige van L&D-vraagstukken is dat er geen kant-en-klare antwoorden zijn. Binnen een organisatie heb je nu eenmaal te maken met verschillende variabelen en behoeftes, die soms zelfs conflicteren. Guus ziet in zijn praktijk dat dit vaak een verlammend effect heeft op L&D-afdelingen. Het lijkt dan eenvoudiger om vast te houden aan wat altijd is gedaan of simpelweg uit te voeren wat er wordt gevraagd. Maar juist dan is het belangrijk om kritisch te zijn en moedige keuzes te maken op basis van wat de organisatie écht nodig heeft.
Je begeeft je vaak in een onmogelijke driehoek waarin een directeur iets goed en grondig wil veranderen terwijl een middle manager vooral iets snel en praktisch wil hebben. En met een beetje pech is er ook nog geen budget.
Om grip te krijgen op al die vraagstukken en focus te bepalen, heeft Guus een quickscan ontwikkeld. De scan geeft inzicht in hoe je L&D-afdeling ervoor staat. Aan welke onderdelen besteed je (te) veel tijd? En hoe zou je de verdeling in de toekomst willen zien? Het geeft je een startpunt en richtlijn om te werken naar een efficiënte en succesvolle afdeling.
Het succes van L&D
Maar wanneer ben je dan succesvol als L&D-afdeling? Guus: ‘Een succesvolle L&D-afdeling sluit naadloos aan bij de behoeften van de organisatie. Dat vraagt om het continu maken van scherpe keuzes. Hoe kun je met minimale effort maximale impact in de organisatie creëren?’
‘Je wilt niet geleid worden door allerlei ad hoc vraagstukken, brandjes of vage projecten. Kijk in co-creatie met het senior management waar de focus op moet komen te liggen en koppel daar kwantitatieve doelstellingen aan vast.’
‘Strategische uitdagingen zijn vaak meerkoppige monsters, waarbij het minder relevant is om precies jouw aandeel aan te tonen. Denk dus in termen van waardevolle bijdragen en resultaten. Bijvoorbeeld: Worden vacatures sneller ingevuld? Worden nieuwe medewerkers sneller ingewerkt? Dan ben je in mijn ogen succesvoller.’
Leren organiseren voor jouw organisatie
Kun jij niet wachten om L&D binnen jouw organisatie slim te organiseren? Wil je leren van best practices? En wil je je ambities als L&D-afdeling scherper definiëren? Leren organiseren vormt de perfecte schakel tussen waar je nu staat en waar je naartoe wilt. Met behulp van praktische handvatten kun jij als L&D-manager, L&D-adviseur of HR-professional daadwerkelijk impact maken.
Bestel Leren organiseren direct en ontvang het als eerste op je deurmat.
- Dit artikel is geschreven door Yvette Wolterman
In de wereld van leren en ontwikkelen (L&D) wemelt het van de ideeën en meningen van verschillende afdelingen. Iedereen wil graag zijn zegje doen over waarom en hoe er het geleerd kan worden. Maar wie heeft eigenlijk het laatste woord? Is het de baas met de meeste kennis, degene met het dikste budget, of misschien wel degene die de training moet volgen?
Het kan een echte warboel worden met al die verschillende belanghebbenden en ego's, wat tot een onduidelijk resultaat kan leiden.
Lees meer