5 tips voor gesprekken die écht werken

Ai, wat zonde, dacht ik laatst toen een leidinggevende vertelde dat na de beoordelingsgesprekken een aantal goede collega’s gedemotiveerd ontslag nam. Wat is daar gebeurd?

De leidinggevende vertelde, dat die organisatie de regel heeft dat de 20% toppresteerders een salarisverhoging krijgt. De rest, die voor het merendeel ook zijn stinkende best heeft gedaan, valt helaas buiten deze exclusieve salarisverhogingsboot. De werkgever dacht natuurlijk een helder en motiverend beleid te voeren, maar jammer genoeg is de uitkomst een loose-loose situatie. De vertrekkers houden een zure smaak over aan deze werkgever en de organisatie moet aan de bak, want zie maar weer eens nieuwe medewerkers te vinden in deze krappe markt. En dan is er nog een verborgen risico: zelfs de toppresteerders zouden wel eens teleurgesteld kunnen zijn. Want het is maar de vraag of de verhoging die ze hebben gekregen er wel voor heeft gezorgd dat ze zich daadwerkelijk gezien of erkend voelden en dus mogelijk nóg harder hun best gaan doen.

Kilian Wawoe (prof.HRM aan de VU) stelt namelijk dat slechts 21 procent van de beoordelingen die managers geven terug te voeren is op prestaties. De andere 79 procent wordt beïnvloed door geslacht, accent, culturele achtergrond, lengte, gewicht, uiterlijke verzorging en vriendelijk zijn. Het is dus niet zo gek dat 30 procent van de medewerkers na een beoordelingsgesprek juist slechter gaat presteren, omdat ze het gesprek als heel demotiverend hebben ervaren.

Aandacht loont
Nu een positief voorbeeld. Een leidinggevende vraagt een jonge, intelligente beleidsadviseur bij de koffieautomaat hoe het met haar gaat. ‘Nou, het gaat wel goed hoor.’ Hij vervolgt: ‘Zullen we binnenkort weer eens bijpraten? Ik heb de indruk dat je onder je niveau werkt.’ Dit bleek een scherpe waarneming van deze leidinggevende. De betrokken beleidsadviseur voelde zich gezien en gehoord en ervoer direct meer motivatie door het praten over en zoeken naar een beter passende functie in de organisatie.

Onderzoeksbureau Gallup deed recent een grote internationale survey onder medewerkers die ontslag hadden genomen. In de drie maanden vóór ze besloten op te zeggen was er in de meeste gevallen geen een-op-een gesprek met hun direct leidinggevende geweest. Ze kregen geen vragen als: hoe is het nu met jou en je werk? Heb je het naar je zin? Ze gaven aan dat als dit wel was gebeurd, ze mogelijk niet waren vertrokken.

Het verschil maken
Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven en organisaties die zich realiseren dat (pure) focus op prestaties en financiën niet de meest gezonde weg is. We weten al sinds het beroemde Hawthorne onderzoek uit de 20er jaren van de vorige eeuw dat ‘aandacht’ directer, langduriger en positiever effect heeft dan financiële beloning. Een van de manieren om dit te doen is het invoeren van ‘het goede gesprek’, ‘coaching’, ‘great conversations’ of hoe het dan ook maar genoemd wordt. Soms gestructureerd (conform de HR-cyclus van planningsgesprek, voortgangsgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek), soms vrij naar behoefte van leidinggevende, medewerker of de omstandigheden.

Hoe het ook kan

Natuurlijk worden er afspraken gemaakt over de projecten, plannen en verwachte resultaten. Maar er gaar evenveel aandacht naar de mate van welzijn, tevredenheid en geluk van de medewerker. De basisvraag is een oprecht: ‘Hoe gaat het met jou?’ En dan niet alleen met de bedoeling informatie te krijgen over de feitelijke situatie (‘dat project is af, die klus vraagt nog twee weken, collega x is 3 dagen vertraagd waardoor ik niet verder kan, enzovoort). Maar vooral met de bedoeling om een uitwisseling op gang te brengen over ‘hoe de vlag er in de onderstroom bij hangt’: hoe staat het met werkplezier, de energie van de medewerker, de motivatie, wat gaat de medewerker goed af, waar baalt hij van, waar moppert hij over, waar heeft hij zin in, enzovoort.

De mens centraal
Een medewerker die plezier heeft in zijn werk en er tevreden mee is, draait gesmeerd en straalt dit uit naar collega’s en klanten. Zo werkt het ook in een goed gesprek: als er open gesproken kan worden over de onderstroom, dan loopt het gesprek ook gesmeerd. Openheid vraagt vertrouwen en veiligheid. En hier zit de kern van een goede werkrelatie tussen leidinggevende en medewerker. De basisvraag voor de leidinggevende is dus: ‘wat kan ik doen om vertrouwen en veiligheid in de samenwerking te creëren, te vergroten en te houden?’ Het eenvoudigste advies hiervoor: wees zelf open en geef vertrouwen. Vertel over je eigen ervaringen, hoe je zelf in het gesprek zit, wat je leuk en lastig vindt, wat jou bezighoudt.

Een probleem voor veel leidinggevenden is dat ze hun functie zo serieus nemen dat ze vooral ‘functionele verantwoordelijkheid’ voelen en naar rato functioneel contact hebben met medewerkers. Terwijl zij mens zijn en hun medewerker ook graag de mens achter de leidinggevende ziet. “De mensen die je wilt als leidinggevende zijn mensen die gek zijn op mensen” (Tom Peters, ‘In search of excellence’).

Wil jij als leidinggevende ook een goed gesprek voeren met je medewerkers? In het boek ‘Gesprekken die werken’ staan praktische tips, om direct en persoonlijk met elkaar in contact te zijn en te blijven. We delen er alvast 5:

1. Deel je gevoelens. Als jij dit doet nodig je de ander uit om dit ook te doen.
2. Toon interesse. Vanuit betrokkenheid en benieuwd zijn vragen stellen bevordert verbinding en diepgang in een gesprek.
3. Vraag om het oordeel van de ander. Betrek je collega in je zienswijze, aanpak en oordeelsvorming. Je neemt je gesprekspartner hiermee serieus in diens kennis en ervaring.
4. Vat samen wat de ander zegt en geef aan dat je het hoort, begrijpt en voeg toe hoe jij er tegenaan kijkt. Dit bevordert de dialoog.
5. Bedank je gesprekspartner voor de inbreng in het gesprek. Je versterkt daarmee de betrokkenheid en motivatie van je medewerker.

Mei 2023
Ineke van den Berg
Tineke Kanters